Parece que todo lo que hay que saber sobre innovación o que podríamos saber sobre innovación ya está hecho. Sin embargo, si lee todos esos libros sobre innovación cuidadosamente, esencialmente todos ellos se basan en conocimientos que son antiguos.
Nuestras prácticas actuales en el mundo de los negocios, e incluso, podría agregar, en entornos académicos, no han actualizado sus enfoques para enseñar a las personas cómo ser creativas, cómo idear en línea con esos avances recientes. Todavía le decimos a la gente, de manera efectiva, que divague mentalmente, una especie de fantasía, o que haga una lluvia de ideas. La lluvia de ideas se inventó en 1930, aunque la hemos actualizado y mejorado de lo que era en 1938. Dado nuestro conocimiento actual sobre la forma en que funciona la mente, podemos hacerlo mejor que esperar a que la mente divague para tener un resultado o una solución. Llamado aha momento o un destello de intuición para suceder. Podemos hacerlo mejor que una lluvia de ideas.
¿Qué necesitas hacer para tener una idea?
No se trata de esperar un momento aha.
No se trata de salir y hacer una lluvia de ideas.
Es lo que realmente puedes hacer, paso a paso, para hacerte una idea.
Como primer paso, ¿por qué es importante elegir el problema correcto?
Tomemos la invención del helado. ¿Quién hizo que el helado fuera algo accesible a nivel mundial? Era una mujer llamada Nancy Johnson que, en el siglo XIX, era la esposa de un químico. Era una mujer de 50 años que era misionera. Bueno, una de las cosas que sucedieron en ese entonces es que sí, tenías helado, pero era muy, muy caro. George Washington pagó cerca de $200 por un poco de helado cuando era presidente.
A principios del siglo XIX, Nancy Johnson hace la pregunta: "¿Cómo hacer que el helado sea accesible?" Ahora, en aquel entonces, tomaban un tazón y lo llenaban con hielo. Luego tomaban un tazón más pequeño, lo llenaban con crema y luego revolvían, revolvían, revolvían, revolvían, revolvían, revolvían. Formaría muchos grumos y sería cada vez más difícil removerlo a medida que se espesa. Fue un trabajo agotador.
La primera pregunta fue: "¿Cómo lo mantienes frío mientras lo revuelves?" Porque a menudo se derretiría mientras lo revolvían. "¿Cómo haces que sea más fácil de hacer para que no sea un trabajo agotador y cómo evitas que se formen grumos?"
¿Qué hace Nancy Johnson? Toma un cubo de agua, que ya existe desde hace 400 años. Pero el balde era mucho más grande que el cuenco. Luego lo llena con hielo y luego, dentro, pone la crema en algo hecho de peltre. Se preguntó a sí misma: “¿Cómo lo mantienes frío? Bueno, cuando los hombres van a la taberna, ¿en qué beben su cerveza para mantenerla fría? Estaño."
Ella pone la crema en el recipiente de peltre y luego dice: "¿Cómo puedo hacer que el trabajo sea menos agotador?" Bueno, usemos una manivela”, que se usaba para moler especias y café. "Vamos a adjuntar a esa manivela espátulas". Pero las espátulas tendrían agujeros para que mientras revuelves, el líquido pueda pasar, lo que haría que sea mucho más fácil de remover. Aprendió sobre el papel de las espátulas con agujeros de los esclavos fugitivos que a menudo venían de las plantaciones de azúcar donde tenían que mezclar líquidos azucarados calientes para hacer melaza. Y para evitar que se formen cristales, tendrían estos agujeros en la espátula.
Esencialmente, creas una culminación del balde de agua, más el tazón de peltre, más el molinillo de mano, más la espátula con agujeros. Ahora ha creado lo que se denominó tecnología disruptiva en 1843.
¿Cuáles son los pasos aquí?
Tú defines el problema, que es el primer paso. Lo desglosas en sus subpartes más importantes:
¿Cómo lo mantengo frío?
¿Cómo puedo hacer que sea menos engorroso de hacer?
¿Cómo reduzco la formación de grumos?
Para cada subparte de su problema, busca a lo largo y ancho para poder ir más allá de su industria. Vas más allá de tu dominio principal de investigación. Te preguntas cómo otras industrias resuelven este subproblema, por ejemplo, con peltre, el molinillo manual, la espátula con agujeros. Ahora combina esas piezas juntas de una manera única. Y voilà, tienes una innovación que no solo resolvió el problema sino que ahora se vuelve escalable .
Eso es esencialmente el método Think Bigger: Cómo innovar ; eso es esencialmente lo que le enseño a la gente a hacer. En el paso uno, comienza definiendo el problema . La mayoría de las veces, en realidad no es tan evidente como "¿Cómo puedo hacer que el helado sea accesible?" Sospecho que incluso a Nancy Johnson le tomó un tiempo entender cómo definir ese problema. Como se dice que dijo Einstein: “Si tuviera una hora para salvar el planeta, pasaría los primeros 55 minutos pensando en el problema y los últimos cinco minutos pensando en la solución”.
El segundo paso es dividir el problema identificado en subcomponentes.
Una vez que tenga la declaración de su problema, que siempre expresamos como una pregunta: "¿Cuál es el problema que estoy tratando de resolver?", para que pueda tener una mente abierta, luego lo desglosa. piezas más importantes.
Cada problema tiene miles de cosas que tienen que ser resueltas. Nunca vas a resolver todo. Yo lo llamo “la regla del 80 por ciento”. Lo divides en las partes de mayor prioridad. Si tuviera que resolver estas tres a cinco subpartes diferentes, entonces resolvería alrededor del 80 por ciento de mi problema.
El tipo que inventó el baloncesto fue James Naismith, quien, en 1891, era profesor de gimnasia en Massachusetts. Se le pidió que ideara un deporte que los jóvenes pudieran jugar en el invierno. En primavera y verano, cuando hacía buen tiempo, podían jugar al fútbol, al rugby, al lacrosse y al fútbol. Pero, ¿cómo mantenerlos ocupados y quemar su energía en el invierno en Massachusetts, cuando había mucha nieve?
¿Cuáles fueron las cosas que tuvo que resolver? Bueno, tenía que asegurarse de que el deporte se pudiera jugar en interiores. Tenía que asegurarse de que cualquier deporte que jugaran no fuera tan duro, no podías dejar que se cayeran al suelo; iba a ser un piso áspero, y eso podría lastimar a alguien. Tenía que sentirse desafiante. Tenía que ser rápido, competitivo y quemar algo de energía.
Está mirando fútbol, fútbol americano, etcétera, y dice: “¿Y si tomamos una pelota, como de fútbol? Piensa en una pelota, ¿qué puedo hacer con ella dentro de casa? Bueno, pasarlo suena como una buena idea. Pero obviamente no queremos presionar. Eso podría provocar lesiones. Pero no quiero que tiren la pelota a una línea; eso parece terriblemente fácil en un espacio interior. Una red parece un poco demasiado complicada. ¿Qué debo hacer? Bueno, ¿qué hay de este deporte que nadie realmente conoce? Se llama 'pato en la roca'. Un pequeño 'pato' se sienta en una roca, y le arrojas cosas para que el pato se caiga. ¿Qué pasa si hacemos algo así en el interior? Tomó una canasta de duraznos e hizo un agujero en ella. “¿Y si le tiramos la pelota de fútbol a eso?”
La razón por la que James Naismith pudo crear el baloncesto fue que entendió qué subpartes de su problema necesitaba resolver. Eso es lo que le permitió crear el juego.
El paso tres es preguntar ¿qué resolverá el problema?
Tienes tu problema, y lo has desglosado. Ahora la mayoría de la gente tiende a empezar a generar soluciones. Eso es sin duda una tentación muy natural de tener. Siempre digo, en ese punto, crear un "parque de chispas". Estas son solo chispas. Cualquiera que sea la solución que se te ocurra en este momento es parcial.
Es importante en esta etapa, cuando sabes un poco sobre el problema, dar un paso atrás y preguntarte, si tuvieras que encontrar la solución ideal, ¿cómo te sentirías? ¿Cómo va a saber qué solución es mejor para usted y qué solución es peor para usted? Sabiendo realmente cómo quieres que se sienta esa solución.
Ya sabes, creemos que los sentimientos son cosas malas y no deberían ser parte de ningún proceso creativo o de toma de decisiones. Eso es incorrecto. Los sentimientos son las únicas cosas que realmente pueden guiarlo para determinar cuál es su criterio de selección. Todavía tienes que ser sistemático al respecto. No puedes ser aleatorio sobre cuándo usas tus sentimientos. Es por eso que lo hacemos ahora mismo en el paso tres.
¿Cómo quieres que se sienta tu solución final? Tienes que descubrir tus deseos. Sabes que está la famosa historia de Bill Gates. Se trata de cuando creó por primera vez su software básico; adjuntó su software a una computadora de escritorio llamada Altair. La gente realmente no estaba interesada en la computadora, pero estaban muy interesadas en su software. Siguió encontrando personas que estaban pirateando su software. Lo enojaba y escribía estas cartas desagradables a todos estos aficionados a la informática diciendo: "Ustedes son solo piratas".
Estaba bastante enojado por eso mientras pensaba que su destino y sus deseos estaban unidos a Altair. Entonces, un día, mientras caminaba por una sala de conferencias con aficionados a la informática, descubrió que todos estaban usando su software. Lo intercambiaban en todo tipo de máquinas. Y entonces una bombilla se encendió en su cabeza. “Espera, ¿qué es lo que realmente quiero? ¿Es que quiero que Altair tenga éxito? ¿O es que quiero que la gente empiece a usar este software? Después de tener esa idea, esencialmente rescindió su contrato y pasó a llevar su software a IBM y otras compañías. El mundo nunca ha sido el mismo.
El cuarto paso es buscar tanto dentro como fuera de la caja.
Una vez que llegue al paso cuatro, estará listo para comenzar el proceso de ideación, el proceso de generación de soluciones. El paso cuatro lo llamo "buscar dentro y fuera de la caja". La razón por la que lo llamo así es que, con tanta frecuencia, le decimos a la gente que piense de manera innovadora. Luego los metemos en la habitación y les decimos que hagan una lluvia de ideas.
Bueno, la lluvia de ideas es una excelente manera de compartir el conocimiento que hay en la sala. Pero no es un pensamiento innovador. El pensamiento innovador requiere que busque a lo largo y ancho cómo diferentes industrias y diferentes personas en diferentes momentos han resuelto problemas análogos.
ú recoges esas tácticas o estrategias. Tomemos el caso de Henry Ford y la invención del automóvil Ford. Henry Ford no inventó el automóvil. Henry Ford no inventó la cadena de montaje. Henry Ford no inventó ninguno de los elementos que siguieron para crear el Modelo T. Buscó a lo largo y ancho y encontró las piezas que necesitaba ensamblar.
En ese entonces, un automóvil costaba $ 2,000, lo cual era inasequible. Así que Ford pensó: “¿Cómo reduzco el costo de la mano de obra? ¿Cómo reduzco la cantidad de tiempo que se tarda en fabricar un coche? ¿Cómo reduzco el costo de los materiales?” Muy simple, subpartes del problema.
“¿Cómo reduzco el costo de la mano de obra? Bueno, creando especialización”. Oldsmobile ya estaba utilizando la línea de montaje. Ahora tiene un sistema en el que una persona sabe cómo armar el motor, otra persona sabe cómo armar el marco, y así sucesivamente. Cada persona tiene que aprender solo su cosa particular, lo que los hace cada vez más rápidos para hacer esa cosa.
“¿Cómo reduzco la cantidad de tiempo que lleva fabricar un automóvil?” En ese momento, se necesitaban 12,5 horas para construir un automóvil. Cuando uno de los ingenieros de Ford estaba visitando los mataderos de Chicago, observó algo muy interesante. A principios del siglo XX, cuando desarmaban un animal para empacarlo y enviarlo en un tren a varios lugares, usaban algo llamado "la línea de desmontaje en movimiento". Ford ya tenía una línea de montaje para el coche. ¿Qué pasa si a esto le sumas el negocio de las mudanzas? Reduce la cantidad de tiempo que lleva construir un automóvil de 12,5 horas a aproximadamente dos horas. ¡Eso es enorme!
“Ahora, ¿cómo puedo reducir el costo de los materiales?” En aquel entonces, podías tener tu auto del color que quisieras. Pero Ford era famoso por decir que podías tener tu auto en el color que quisieras, siempre que fuera negro. Eso es porque había una nueva pintura que había salido al mercado llamada japanning. Parecía una laca negra, muy parecida al arte japonés, y se secaría en menos de 24 horas. El color de pintura promedio en ese entonces tardaba entre siete y 14 días en secarse. Una vez que une el japonés con una línea de ensamblaje en movimiento, no solo reduce la cantidad de tiempo que lleva construir un automóvil, sino que también puede reducir el precio. Bajaron el precio de ese auto a alrededor de $250. fue tremendo
Note lo que está pasando aquí. No es que Ford esté tratando de convertirse en un hombre de negocios o científico interdisciplinario. No, solo está aprendiendo de diferentes industrias e importando a su propio mundo tácticas que funcionaron en otras industrias. Los está importando a su mundo y adoptándolos y editándolos para usarlos en su problema. Y ese es el núcleo para pensar en grande, ya sea creando un negocio, ya sea siendo un científico revolucionario, ya sea siendo un líder revolucionario .
¿Qué hace el paso cinco, mapeo de opciones?
La forma de pensar sobre el mapeo de opciones es simplemente que es un enfoque más eficiente y deliberativo para obtener ese destello de conocimiento. En lugar de esperar a que suceda ese destello de intuición, tal vez al azar, esencialmente le estoy diciendo lo que puede hacer para que su funcionamiento cognitivo tenga ese destello de intuición.
Permítanme darles un ejemplo de cómo funciona el mapeo de opciones. Voy a utilizar uno de nuestros grandes héroes. Hasta ahora, hemos hablado principalmente de productos. Pero el método Think Bigger: How to Innovate no es solo para productos, grandes y pequeños. También explica las formas en que se forman las ideas. Eso es cierto para cualquier idea, incluidas ideas tan importantes como la democracia, por ejemplo.
Consideremos a Mahatma Gandhi. No solo fue una persona increíble que hizo algo increíble en su vida, sino que esencialmente creó una técnica que usamos incluso ahora para expresar el descontento cuando no tienes poder. Ahora, cuando analizamos a alguien como Gandhi, tratamos de analizar cómo fue su infancia. Intentamos analizar cuál era su carácter. ¿Cuál era la complejidad de su carácter? ¿Quiénes eran las personas que conocía? ¿Cuáles fueron las ideas que lo influyeron? Todo eso es una parte realmente interesante de su narrativa. Pero esos no son los elementos que hicieron su idea.
Alejándome de su historia, la historia en sí es asombrosa, y todos deberían aprenderla, solo quiero centrarme en las piezas que reunió para crear su idea. Él está tratando de resolver el problema de reunir a un gran grupo de personas que son muy diferentes entre sí (diferentes en casta, diferentes en religión, diferentes en idioma) de mil millones de maneras diferentes. Es una población muy diversa, la colonia india. Ahora quiere ayudarlos a obtener la libertad. ¿Cómo crean una forma de rebelión que tenga alguna probabilidad de éxito, dado que están luchando contra un gran poder?
Primero, ¿hay algún método que alguien haya usado alguna vez para ir contra entidades poderosas y ganar? Resulta que tiene un ejemplo de los propios británicos: el movimiento sufragista femenino. Huelgas de hambre. De hecho, Gandhi señala en varios escritos cómo los indios deberían tomar una página del movimiento sufragista femenino. Luego fue influenciado por la obra de Tolstoi y las granjas comunales que creó en Rusia. De hecho, si observa las granjas originales que Gandhi creó en Sudáfrica, tienen muchos de los mismos elementos que creó Tolstoy.
Ahora Gandhi tiene el problema de cómo reunir a un grupo de personas que son muy diferentes entre sí para que todos estén de acuerdo y tengan una especie de causa común. Ahí es donde, inspirándose en Tolstoi, crea el ashram.
En tercer lugar, ¿cómo lograr que las personas que desconfían por naturaleza de las ideas extranjeras adopten el principio de la no violencia y un mayor sentimiento de comunidad entre sí? Ahí es donde trae un atuendo muy tradicional y un lenguaje muy tradicional del hinduismo.
Reúna estos elementos y tendrá la idea de Gandhi de la desobediencia civil no violenta. Diría que la mejor demostración de cómo juntó todas estas piezas fue la Marcha de la Sal.
El paso seis, el último, lo llaman 'el tercer ojo'.
El tercer ojo está haciendo la pregunta: "¿Ves lo que yo veo?" Imagina que al final del paso cinco has generado un montón de ideas. El mapeo de opciones puede generar muchas más soluciones que cualquier otro método. Serán soluciones únicas al problema que has planteado. Ahora que ha elegido una solución y le gusta, está en su cabeza. Ahora la pregunta es, ¿cómo averiguo si vale la pena pasar al siguiente nivel?
Tenemos un método para eso. Ese método no es salir y preguntarle a la gente: "¿Te gusta?" Ni siquiera sabemos si saben de lo que estamos hablando. ¿Qué es eso que queremos que les guste o no les guste? El tercer ojo está aprendiendo lo que otros ven, escuchan, experimentan o imaginan cuando les presentamos nuestra idea.
Esto no es creación de prototipos; esto es antes de eso. Un ejemplos de alguien que usó con mucha eficacia el tercer ojo, sin llamarlo así, fue Paul McCartney en el proceso que usó al crear la canción “Yesterday”. La historia apócrifa que escuchamos a menudo es que se despertó una mañana y la melodía estaba en su cabeza; eso fue todo. Esa es ciertamente una parte real de la historia, pero no es toda la historia.
Se despertó una mañana con esta melodía en la cabeza y no quería olvidarla. Así que le puso algunas palabras sin sentido a la melodía, y luego comenzó a tararear la melodía a la gente. Él no les preguntaría: "Oye, ¿te gusta?" Él les preguntaba: "¿Habían escuchado esta melodía antes?" Le tarareaba esta melodía a mucha gente, a sus compañeros de banda, a otros músicos profesionales, a extraños y amigos. Una y otra vez, lo que escuchó fue: “Bueno, no. Suena familiar, pero nunca he escuchado esta melodía”. Poco a poco, mientras hace esto y observa sus reacciones, se da cuenta de que hay algo de magia en esta melodía.
Esta indagación no se trata sólo de descubrir sí o no. Continúa iterando, construyendo su melodía. Mientras lo construye, finalmente llega al punto en el que está sentado en un automóvil en Portugal y comienza a pensar en la letra.
TOMADO DE :https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-on-books/author-talks-why-problem-solving-is-the-key-to-innovation?stcr=856D233B9F6041B1B219E1FE10177F99&cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=178ecb8718734ecdb7690f2b0e95bac7&hctky=12443702&hdpid=7a4b3e66-62ea-4293-afd8-16b90ae3a952
AUTORES: Sheena Iyengar es profesora ST Lee de Negocios en la Escuela de Negocios de Columbia. Raju Narisetti es el líder de McKinsey Global Publishing y tiene su sede en la oficina de Nueva York de McKinsey.
